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GAMOMAT : mettre en œuvre une philosophie Good Work

Plus tôt cette année, GAMOMAT a été récompensé lors du concours « Meilleurs employeurs d'Allemagne 2023 ». Parmi plus de 900 entreprises participantes de toutes tailles et de tous secteurs, le développeur indépendant de logiciels de machines à sous s'est hissé dans le top 100 et a obtenu la 13e place.

Le processus d'évaluation a consisté à interroger les collaborateurs de GAMOMAT de manière anonyme, évaluant des facteurs tels que le leadership, la confiance, la reconnaissance, le soutien, l'attention, la coopération, l'esprit d'équipe et l'identification à l'entreprise, tandis que l'équipe de direction a fourni des informations sur son personnel, ses procédures et ses mesures.

Dr. Alexandra Krone, directrice générale de GAMOMAT Development GmbH, explique pourquoi il a été crucial de rendre tangibles les valeurs formulées à toutes les étapes du cycle de vie des employés – de la marque employeur au recrutement et au développement du personnel – pour mettre en œuvre une philosophie du « Good Work ».

Pourriez-vous commencer par décrire la culture d’entreprise de GAMOMAT ?

La culture de notre entreprise repose sur une forte orientation vers les valeurs qui est complétée par un environnement de travail hybride et flexible, similaire à celui d'un « Entrepreneur éthique 4.0 ». L'ensemble du cycle de vie des employés, depuis le recrutement, est systématiquement mis en œuvre selon nos cinq valeurs fondamentales : Dream Partner, Empowering Potential, Fire and Flames, Quality Advocate et Cognizant Idea Generators.

La valeur de « Dream Partner » formule nos attentes en matière de comportement de communication mature. Nous recevons beaucoup de retours à ce sujet : l’environnement de l’équipe est décrit comme exceptionnellement exempt d’égoïsme, de sensibilités et de micro-politique. La clé pour y parvenir est de gérer les personnes en utilisant un ensemble cohérent de valeurs propices à un environnement de travail positif.

Comment la philosophie sous-jacente de GAMOMAT a-t-elle changé depuis que vous avez rejoint l’entreprise ?

Nous avons traduit en actions l’importance de la culture et des valeurs pour le succès de l’entreprise, de manière bien plus consciente et cohérente que jamais. À notre avis, la culture d'entreprise joue un rôle exceptionnellement central chez GAMOMAT, tant au niveau stratégique que dans les opérations commerciales quotidiennes, par rapport à de nombreuses autres entreprises. Nous sommes convaincus que la citation bien connue selon laquelle « la culture mange la stratégie au petit-déjeuner » est vraie.

Nous ne considérons pas comme spécial le fait que nous ayons formulé des valeurs, mais plutôt la mesure dans laquelle les valeurs et les actions concrètes véhiculent une image cohérente et créent ainsi de la crédibilité. Nous y parvenons en rendant systématiquement les valeurs tangibles à toutes les étapes du cycle de vie des employés – de la marque employeur au recrutement et au développement du personnel.

Comment les processus de recrutement ont-ils contribué à ce changement de philosophie ?

Dans le cadre de nos processus de recrutement, l’adéquation culturelle revêt une importance capitale car nous sommes convaincus que la compétence professionnelle peut s’« apprendre ». En revanche, les attitudes en matière de personnalité et de valeurs se révèlent toujours cohérentes. Par conséquent, nous refusons à plusieurs reprises des candidats qui conviennent bien au poste mais qui, à notre avis, ne correspondent pas suffisamment à notre base de valeurs.

Lors du recrutement de collaborateurs et de managers, nous travaillons exclusivement sur des entretiens structurés et standardisés, étroitement adaptés au profil des exigences culturelles de l'entreprise. Cela garantit que les questions ne sont posées que si elles sont essentielles au succès dans le rôle concerné. De plus, chaque candidat reçoit toujours la même série de questions. Sans exception, tous les entretiens se déroulent selon le principe des quatre yeux.

Il a été prouvé empiriquement que les entretiens structurés ont une validité pronostique plus élevée que les entretiens informels, car ils réduisent considérablement l'effet des préjugés, des stéréotypes et des biais dans la perception sociale. Nous avons également veillé à ce que nos managers soient très conscients de ce fait.

En choisissant la méthodologie décrite ci-dessus, nous veillons consciemment à ce que nos décisions en matière de personnel soient prises indépendamment de caractéristiques sans rapport avec les exigences, telles que l'origine ethnique ou la nationalité, l'âge ou le sexe, l'orientation sexuelle, l'origine sociale ou l'appartenance religieuse. Cette stratégie a donné naissance à une équipe très diversifiée avec un ensemble de valeurs communes.

Comment le « Meilleur Employeur » se classe-t-il en tant que catégorie de récompense ? Cela signifie-t-il autant pour GAMOMAT que de remporter le prix du meilleur produit ?

Cela dépend de qui vous demandez. Je rigole! Nos produits n’existent que parce qu’ils sont développés par une équipe formidable – nos collaborateurs sont notre ressource la plus importante. Être un employeur attractif n’est donc pas un « plaisir », mais l’un des facteurs stratégiques de réussite les plus critiques, surtout à une époque où il existe une pénurie de travailleurs qualifiés.

Le Great Place to Work Institute est reconnu comme une autorité mondiale en matière de culture d’entreprise. C'est un grand honneur pour nous d'être officiellement l'un des 100 meilleurs employeurs d'Allemagne, tous secteurs et catégories de taille confondus, selon cette organisation. C’est un atout inestimable pour notre marque employeur, en particulier lors du recrutement de professionnels hautement qualifiés en technologie.

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui cherchent à mettre en œuvre une culture de travail d’équipe exempte de préjugés, de stéréotypes et de discrimination ? Comment commencer à changer une culture de travail ?

Je recommanderais à chaque équipe de direction d’entreprise de se demander d’abord, avec une honnêteté impitoyable, quels sont réellement les objectifs derrière un tel changement. La question est : l’entreprise doit-elle apparaître plus diversifiée aux yeux du monde extérieur, ou doit-elle réellement être plus diversifiée avec toutes les conséquences que cela implique ? Ce n’est que si – à commencer par le leadership comme modèle – qu’il existe un intérêt intrinsèque pour les valeurs elles-mêmes, qu’il est logique d’initier un processus de développement organisationnel.

La crédibilité des valeurs se mesure à la volonté d’une entreprise de prendre des décisions, même désagréables, en faveur de sa culture d’entreprise. Dans le cas de la diversité par exemple, cela impliquerait de supprimer rapidement les managers et salariés discriminants même s’ils sont précieux pour l’entreprise sur le plan professionnel.

Quelles mesures peuvent être prises pour garantir que la diversité soit perçue comme un avantage concurrentiel et une valeur fondamentale plutôt que comme un problème à « résoudre » ?

Chez GAMOMAT, nous avons explicitement intégré la vision de la diversité axée sur les ressources dans notre ensemble de valeurs. Il est important que chacun dans l’entreprise puisse se référer à une déclaration aussi claire dans ses activités quotidiennes. Cela crée une sécurité psychologique.

En outre, je suis convaincu que nous devons également montrer beaucoup plus d'exemples de diversité, car cela s'ancre beaucoup plus durablement dans l'esprit des gens que de simples mots. Si je vous demandais d’imaginer un leader aujourd’hui, imagineriez-vous un homme ou une femme ? Nous devons montrer aux gens et à leurs réussites qui ne correspondent pas au stéréotype – comme des modèles qui vous encouragent à suivre le même chemin.

Qu'est-ce que GAMOMAT apporte d'autre d'exception ? Pourquoi est-ce votre Great Place to Work ?

Très bonne question. Je pourrais citer de nombreuses raisons, mais cette fois je me concentrerai sur deux. Tout d'abord, l'organisation du travail hybride de GAMOMAT, en tant que choix de lieu de travail flexible qui offre la possibilité d'adapter les conditions de travail en fonction des circonstances de la vie personnelle. Cela signifie que notre bureau sert de « station de ravitaillement culturelle » qui procure un sentiment d’appartenance et d’identité et constitue le lieu idéal pour les réunions sur place.

De plus, toutes les GAMOMATies bénéficient d’un excellent format Learning & Development : la GAMOcademy. Ici, chaque employé a la possibilité de choisir des pépites d’apprentissage et des modules approfondis adaptés à ses besoins individuels.

A-t-on fait suffisamment pour que les femmes accèdent à des postes de direction dans l’industrie du jeu vidéo ? Beaucoup de choses sont dites mais peu sont faites ?

Il n'est pas vraiment surprenant de dire que dans l'industrie du iGaming – comme dans d'autres secteurs – il y a trop peu de femmes occupant des postes de direction. Le défi consiste donc à éliminer les barrières structurelles de la société qui font qu’il est difficile pour les femmes de progresser dans leur carrière. Il s’agit notamment d’idées stéréotypées sur ce que devraient être les hommes et les femmes, de la répartition inégale des tâches de soins et des emplois rémunérateurs, ainsi que de l’écart salarial entre les sexes.

En outre, nous devons inciter les jeunes femmes talentueuses à occuper des postes de direction dans l’industrie. Nous devons montrer qu’il existe de réelles opportunités d’évolution et de développement de carrière. Il faut dire qu’il reste encore beaucoup à faire.

Que devrait faire de plus l’industrie du jeu vidéo pour accroître le nombre de voix – non seulement celles des femmes, mais aussi celles des personnes de tous horizons et de tous horizons – à la table des sommets ?

Malheureusement, il reste encore beaucoup à faire dans la société pour éliminer progressivement les désavantages structurels jusqu’à ce que les gens aient les mêmes opportunités et que la discrimination structurelle mette fin. Pour y parvenir, la promotion de la diversité dans les entreprises peut aider en faisant de la gestion de la diversité une priorité absolue.

Selon moi, les décideurs d'aujourd'hui dans les entreprises doivent travailler activement et de manière très visible dans leur sphère d'influence pour éliminer les barrières structurelles mentionnées ci-dessus. Je suis convaincu que la pénurie croissante de main-d’œuvre va accélérer ce phénomène. L’objectif principal devrait être que chacun se sente entendu et inclus.