impulsion
Poser les bases : l'effort herculéen de Betfred USA
By William - 19 février 2024
Avant son allocution au SBC Summit North America, Bryan Bennett, consultant et conseiller stratégique chez NorthCo Strategy, revient sur ses quatre années à la tête des opérations de Betfred aux États-Unis et sur le défi de la mise en œuvre d'une stratégie capable de faire reconnaître une marque domestique britannique à travers le monde. étang.
Pourriez-vous nous en dire plus sur NorthCo Strategy, les services que le cabinet propose et la clientèle qu'il accompagne ?
Lorsque j'ai quitté mon poste de COO de Betfred USA en septembre 2023 après quatre ans passés à diriger toutes les opérations aux États-Unis, j'avais initialement l'intention de prendre un peu de temps libre et de faire un peu de conseil avant de reprendre un rôle opérationnel en 2024.
Cependant, après avoir annoncé mon départ, j'ai été tellement inondé d'opportunités entrantes non sollicitées que j'ai abandonné les congés et décidé de me lancer directement dans l'ouverture de mon propre cabinet de conseil. À l'heure actuelle, c'est une boutique individuelle, que j'adore d'ailleurs, et mes clients sont tous dans l'espace iGaming et les paris sportifs, ou à proximité immédiate de cet espace.
Dans votre profil LinkedIn, vous faites référence à « des startups au succès retentissant ainsi qu'à des extinctions spectaculaires ». Pourriez-vous nous faire voyager dans le passé ? Quels succès et quels échecs ont marqué votre carrière jusqu’à présent ?
Les succès sont certainement plus amusants à raconter, mais j'ai probablement appris davantage des échecs. Je n'ai pas toujours été dans le monde de l'iGaming, donc mon plus grand succès a été en tant qu'employé n°13 pour une société de jeux gratuits appelée Kabam. J'ai rejoint l'entreprise alors que nous développions des applications Facebook, mais je suis monté en flèche jusqu'à plus de 600 employés et une éventuelle acquisition par Netmarble. Mon seul regret est de ne pas être resté plus longtemps pour laisser toutes mes options s'acquérir.
J'ai ensuite connu une belle sortie au sein de l'équipe fondatrice de Rocketplay, une société de casino social que nous avons vendue à AGS en 2015 où j'ai ensuite dirigé la division Interactive et j'étais sur le parquet du NYSE lors de l'introduction en bourse en 2018. En termes d'échecs, la société de jeux mobiles Booyah vient à l’esprit comme étant probablement la plus chère. Ils ont eu un énorme succès avec un jeu, ont collecté environ 30 millions de dollars auprès de sociétés de capital-risque, à peu près au moment où je les ai rejoints, et la société a complètement fermé ses portes deux ans plus tard… une extinction aux proportions épiques.
Comment utilisez-vous les connaissances que vous avez glanées des deux côtés – ceux qui ont réussi et ceux qui ont moins réussi – pour conseiller les startups d'aujourd'hui ? Quels sont les signes qu’une jeune entreprise de jeux vidéo a ce qu’il faut pour réussir en 2024 ?
Avant tout, je ne travaillerai qu'avec des fondateurs que j'aime et que j'admire. Cela peut paraître élémentaire, mais vous pouvez parfois être trop impressionné par l'opportunité ou les excellents produits et technologies tout en ignorant l'aspect humain de l'entreprise. Les fondateurs doivent être prêts à écouter des commentaires honnêtes et ne pas avoir peur de pivoter. Presque toutes les startups qui réussissent auront au moins deux pivots au début de leur cycle de vie et les deux sorties que j'ai eues n'étaient pas différentes. Les fondateurs qui ignorent les signes avant-coureurs et restent trop longtemps sur le cap initial échouent souvent.
Comme le dit le proverbe, vous pariez sur les jockeys et non sur les chevaux. Donc, en termes de signes de réussite, pour moi, cela commence vraiment par les personnes impliquées. À partir de là, tant qu’ils peuvent s’adapter au marché des produits dans un délai raisonnable et avoir la capacité d’exécuter, ils ont une chance. Mais en réalité, 90 % des startups échouent. Il faut donc de bonnes personnes, un bon produit, du financement et un peu de chance pour y arriver.
Que pensez-vous de votre passage chez Betfred USA Sports ? Comment l’équipe américaine a-t-elle évolué au cours de vos quatre années à la tête de l’équipe ?
Mon séjour chez Betfred a été une expérience fantastique. On m’a confié une tâche énorme, mais aussi une énorme latitude pour démarrer et diriger les opérations américaines. Je remercie sincèrement Fred Done, Mark Stebbings, Joanne Whittaker et toute l'équipe de direction basée au Royaume-Uni de m'avoir confié les clés des affaires aux États-Unis. Quand j’ai commencé en octobre 2019, j’étais le premier employé et nous n’avions pas de bureau.
Quatre ans plus tard, nous avions plus de 100 employés, un siège social solide à Las Vegas et des opérations dans 10 États. Bien que nous n'ayons pas évolué comme nous l'avions prévu en termes de revenus et de part de marché, les efforts herculéens qu'il a fallu pour établir des opérations dans 10 États témoignent de la fantastique équipe qui m'a rejoint pour le voyage.
Quels défis avez-vous rencontrés pour faire reconnaître la marque Betfred aux États-Unis ? Quelle a été l’importance des partenariats locaux à cet égard ?
Même si Betfred est un nom connu au Royaume-Uni, il ne l'est pas aux États-Unis. Cela s'est avéré être un défi de taille face à plusieurs gorilles de 800 livres avec des décennies de développement de marque pour alimenter leurs efforts de marketing. Nous avons tenté de lutter contre ce problème en signant des partenariats locaux avec des équipes sportives professionnelles comme les Broncos de Denver et les Bengals de Cincinnati pour ajouter de la crédibilité locale à la marque Betfred. Cela a certainement aidé, mais sans la capacité d'amplifier de manière significative ces partenariats via la publicité traditionnelle, je ne pense pas que nous en ayons vu tous les avantages.
Rétrospectivement, je ne conclurais pas ces transactions coûteuses et adopterais plutôt une approche lente et régulière consistant à pénétrer moins de marchés et à me concentrer presque exclusivement sur le marketing à la performance dès le début. Avec le recul, je pense que les opérateurs de niveau 2 doivent être extrêmement sélectifs lorsqu’ils décident sur quels marchés pénétrer.
À quel point l’obtention de licences pour les opérations en ligne et de vente au détail a-t-elle été ardue ? L’équipe est-elle devenue plus à l’aise avec les complexités des licences au fil du temps ?
Aux États-Unis, l'octroi de licences se fait État par État, certains États étant nettement plus faciles que d'autres. Toutefois, cela ne s'arrête pas à l'octroi même de la licence. Le cadre réglementaire aux États-Unis est très différent de celui des autres pays. Une fois que vous avez une licence, il y a également une variété d'autres obstacles à franchir en matière de conformité, des contrôles internes au jeu responsable en passant par les rapports continus, etc.
Je pense que l'équipe britannique se laissait parfois prendre à penser qu'une fois les documents de licence de l'entité et des personnes déposés, la conformité était terminée. Ce n'est pas le cas aux États-Unis, où la conformité continue peut également prendre énormément de temps pour l'organisation.
C’est une autre raison pour laquelle une approche lente et régulière aurait été préférable, avec le recul. Le processus consistant à essayer d'obtenir une licence dans plusieurs États tout en gérant les obstacles de conformité permanents liés au démarrage et à la poursuite des opérations s'est avéré difficile pour une petite équipe.
D’un point de vue global, comment voyez-vous l’évolution du paysage nord-américain des opérateurs de jeux en ligne et de paris sportifs au cours de l’année à venir ?
Je laisserai la législation et la réglementation à d'autres acteurs de l'industrie ayant beaucoup plus de connaissances sur ce qui se passe dans les différents États. D'un point de vue commercial, je ne pense pas que nous verrons beaucoup de changement dans le paysage concurrentiel, DraftKings et FanDuel continuant de dominer globalement.
Je pense que les entreprises qui m'intéressent le plus pour voir comment elles peuvent faire bouger les choses sont Bet365 et Fanatics. Les deux ont des différenciateurs de produits qui, à mon avis, sont une condition nécessaire pour se battre pour une place parmi les quatre premiers. ESPNBet a du muscle marketing, mais je ne pense pas que cela soit suffisant pour atteindre une part de marché constante à deux chiffres.
Dans l'espace iGaming, la récente acquisition de Jackpocket par DraftKings pour accompagner ses opérations existantes fera la différence. Je pense que FanDuel doit rendre la pareille en effectuant sa propre acquisition pour améliorer ses opérations iGaming. Tout le monde a les yeux rivés sur BetRivers qui est évidemment la cible la plus logique. Cela ne me choquerait pas de voir d’autres acquisitions et/ou sorties de marché en 2024 pour réduire le pool global d’opérateurs.
Du point de vue de la persécution des produits, que veut le parieur américain qui est actuellement mal servi ? Quelles pistes voyez-vous pour générer des revenus et monétiser les utilisateurs ?
En tant que résident du grand État de Californie, je commencerai par l'accès. Alors que 37 États ont des paris sportifs légaux, trois des plus grands (Californie, Texas et Géorgie), représentant plus de 80 millions de personnes, ne le font pas. C'est évidemment bien moins pour iGaming avec seulement six États proposant des jeux de casino réglementés.
En dehors de l’environnement réglementaire, je pense que le streaming est probablement la plus grande amélioration de produit que nous verrons chez tous les principaux opérateurs. Les parieurs européens tiennent probablement cela pour acquis, mais il n'est pas si courant de pouvoir regarder des matchs sur des applications de paris ici aux États-Unis.
Enfin, attendez-vous avec impatience le SBC North America en mai ? Quels sont vos projets pour l’événement ?
J'attends toujours avec impatience l'événement SBC North America car c'est l'une de mes conférences préférées de l'année. Cette année ne sera pas différente car j'ai un créneau de parole et j'animerai l'une des salles un jour pendant la conférence. Côté projets, ce sera à peu près pareil avec beaucoup de réunions, beaucoup de café et plusieurs soirées d'apéritif et de dîner pour retrouver collègues et amis.
