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Bragg : notre stratégie pour devenir une entreprise dirigée par une entreprise
By William - 26 avril 2024
Cela fait 14 ans que Matevž Mazij, PDG et président du conseil d'administration de Bragg Gaming Group, a bouleversé le paysage des fournisseurs de technologie avec la création d'Oryx Gaming.
Lors d'une rencontre avec G3 Media, Matevž revient sur le processus d'intégration difficile qui a suivi l'acquisition de la société et expose la stratégie à long terme de Bragg pour devenir une entreprise dirigée par une entreprise.
Matevž, revenons à l'époque où vous avez fondé Oryx Gaming en Slovénie en 2010. Quelle lacune avez-vous constatée sur le marché et comment la technologie clé en main a-t-elle répondu aux défis de l'époque ?
En 2010, vous n'aviez essentiellement que deux plates-formes, Playtech et Microgaming – et dans une certaine mesure OpenBet, mais celles-ci étaient spécialement conçues pour les paris sportifs britanniques. Vous n'aviez également en réalité que trois fournisseurs de contenu avec Microgaming, Playtech et NetEnt. De nombreux nouveaux opérateurs et réglementations ont été élaborés pour de nombreux marchés, notamment l'Espagne en 2011 et l'Allemagne en 2012, et des rumeurs selon lesquelles les États-Unis allaient également réglementer leur propre marché.
Nous avons vu l’opportunité de combler cet écart en créant un fournisseur de technologie indépendant qui répondait aux besoins des nouveaux opérateurs entrant sur ces marchés. Grâce à notre héritage dans le domaine des jeux terrestres, nous avons vu une opportunité d'offrir une solution entièrement intégrée, qui était essentiellement une solution iGaming intégrée à une pile technologique de système de gestion d'étage de casino existant. À l'époque, de nombreux systèmes de gestion d'étage existants se trouvaient dans les piles technologiques de divers fournisseurs, tels que Konami, Bally's et IGT, qui contrôlaient principalement le marché.
Seuls quelques fournisseurs de contenu étaient entièrement intégrés à leurs PAM, les opérateurs n'avaient donc que très peu d'options. Dans la plupart des cas, ils ont été contraints d’utiliser un seul fournisseur de contenu pour le secteur iGaming. En 2012/13, nous avons commencé à constater une demande accrue de contenu unique et local parce que les grands fournisseurs de contenu avaient commencé à acquérir des opérateurs sur les marchés régionaux et qu'ils voulaient un contenu régional localisé. C'est à ce moment-là que nous avons commencé à créer un portefeuille agrégé et à le proposer à ces opérateurs.
Comment s’est déroulée l’acquisition par Bragg ? Quand les discussions ont-elles commencé ?
Nous avions déjà entamé des discussions sur une éventuelle réglementation ou déréglementation du marché américain en 2018. Plusieurs groupes différents tentaient d'introduire la technologie iGaming auprès de futurs opérateurs B2C potentiels au Canada, aux États-Unis et sur certains marchés d'Amérique latine comme le Mexique. et la Colombie. L'acquisition fait suite à une initiative lancée par un groupe d'investisseurs privés visant à créer un véhicule d'investissement permettant d'acquérir des actifs B2B.
Ces investisseurs détenaient déjà plusieurs actifs B2C différents sur divers marchés régionaux à travers le monde, principalement en Amérique latine et dans les Caraïbes, avec certains sur le marché canadien. Ils disposaient également d'un actif médiatique appelé GiveMeSport, qui était un portail d'informations sportives. Ils souhaitaient fusionner ces actifs dans un site de paris sportifs B2C axé sur les médias et doté d'une pile technologique propriétaire. Avec le recul, ils étaient probablement trop tôt dans une certaine mesure, mais c'est quelque chose que DraftKings a fait un peu plus tard avec un succès bien plus grand.
Nous avons fini par devenir un fournisseur de premier plan pour de nombreux opérateurs différents à travers le monde. Grâce à cette acquisition, nous avons réussi à lever des fonds pour financer l'acquisition ultérieure d'un studio de jeux basé aux États-Unis et une deuxième acquisition d'une plateforme d'agrégation et d'un fournisseur de contenu, également basé aux États-Unis. Même s'il s'agissait d'une transaction difficile et Après un processus d'intégration très difficile, nous nous sommes consolidés en une structure d'une seule entreprise et d'une seule équipe.
Après une période mouvementée au cours de laquelle l'entreprise a connu plusieurs PDG différents et des changements de direction, nous sommes désormais en bonne position pour poursuivre notre trajectoire de croissance, en particulier aux États-Unis et au Canada, mais également dans d'autres marchés régionaux à travers le monde.
À quoi ressemblait ce processus d’intégration long et difficile sur les plans organisationnel, logistique et technique ? Qu’est-ce que cela impliquait ?
Premièrement, nous avons dû consolider nos états financiers respectifs en un seul. Nous sommes passés d'une société privée opérant hors d'Europe à une société canadienne cotée en bourse, initialement cotée à la Bourse de croissance TSX (Bourse de Toronto), puis nous sommes passés à la TSX et en 2021, nous avons coté la société au NASDAQ. Ces processus ont posé de nombreux défis. Ensuite, il y a l’intégration des équipes et les défis culturels que cela implique.
Nous sommes passés d'une entreprise très européenne à une entreprise internationale avec six bureaux différents à travers le monde, notamment aux États-Unis, au Canada, au Royaume-Uni, à Malte, en Inde et en Slovénie. Ensuite, vous avez un troisième défi : comment retenir vos talents clés ? Il s’agit là des principaux problèmes d’intégration, outre tous les problèmes de réglementation et de conformité associés au passage d’une société privée à une société cotée en bourse.
Quelle a été votre motivation pour rester au conseil d’administration, devenir président du conseil d’administration, avant d’en devenir PDG ?
J'étais fortement investi dans l'entreprise, je pense qu'à l'époque, je représentais environ 35 pour cent des parts de l'entreprise, et c'est la raison pour laquelle je suis resté au conseil d'administration. L’autre élément moteur est le potentiel de l’entreprise.
Je pense que l'entreprise a un énorme potentiel pour devenir un fournisseur de solutions leader dans ce secteur et que le marché américain est davantage réglementé avec l'introduction du numérique dans les loteries du monde entier et une réglementation accrue des marchés en Amérique latine. C’est une motivation suffisamment importante et je suis le plus gros actionnaire de l’entreprise. Avec une bonne gestion, nous pouvons maximiser davantage la valeur de l’entreprise.
Comment la technologie Oryx a-t-elle évolué depuis son intégration dans Bragg ? La solution clé en main prend-elle en charge le contenu et les services ou le contenu et les services prennent-ils en charge la technologie ?
La pile technologique de Bragg est exclusivement la pile développée par Oryx. Nous utilisons notre pile technologique Spin dans certaines juridictions aux États-Unis pour combler le fossé d'intégration entre les opérateurs et notre contenu. Dans toutes les autres juridictions, nous utilisons exclusivement la pile technologique Oryx. Nous avons continué à développer notre PAM d'agrégation et notre pile technologique de contenu conformément à nos plans stratégiques et feuilles de route globales.
Nous avons également ajouté ce que j'appelle notre quatrième pile technologique, à savoir le système de gestion de l'engagement et du parcours des joueurs, Fuze, qui a été initialement ajouté au portefeuille pour prendre en charge le placement et les initiatives de promotion de notre propre contenu exclusif. Il a ensuite été développé en un produit autonome permettant à l'opérateur d'utiliser une seule API, un seul back-office et un seul hub pour lancer et gérer des campagnes dans les trois secteurs verticaux de l'iGaming, des paris sportifs et de la loterie, et gérer des campagnes multi-produits dans ce domaine. respect.
Simultanément, nous avons pénétré divers nouveaux marchés tels que le Royaume-Uni, l'Italie, le Portugal, l'Ontario et divers marchés américains. Nous détenons une licence sur six marchés nord-américains où nous allons utiliser notre pile technologique pour soutenir les initiatives commerciales et stratégiques sur ces marchés. Pour répondre à votre question de savoir si je pense que l’un soutient l’autre, je pense que le PAM et l’agrégation sont des éléments très importants de notre stratégie à long terme visant à devenir une entreprise dirigée par une entreprise.
Je pense qu'avec l'influence dont nous disposons sur un opérateur et une marque B2C en tant que fournisseur clé de technologie en tant que fournisseur d'agrégation PAM, nous pouvons tirer parti de cette position pour garantir des accords de placement et de promotion meilleurs que si nous étions simplement un fournisseur de contenu. .
Il est également important de souligner qu'en étant un PAM, nous pouvons collecter des quantités de données beaucoup plus importantes qui nous aideront à terme à créer un contenu mieux adapté aux marchés individuels et aux clients individuels.
Comment évaluez-vous le déploiement d’iGaming aux États-Unis ?
Nous pensons que le marché américain du iGaming sera un grand succès pour nous. Le déploiement dans les différents États a été plus lent que ce que nous pensions initialement, et en outre, la mise sur le marché des jeux peut également être très lente en raison des divers processus réglementaires impliqués (certification, intégration, licence, etc.) et sa consolidation également. Ces processus affectent notre capacité à lancer des jeux sur le marché. Ajoutez à cela que chaque État américain est comme un pays différent, avec des points de vue différents sur la réglementation, des processus et des règles différents.
Néanmoins, nous avons eu de nombreux lancements réussis aux États-Unis, et nous avons des jeux à succès en direct comme Dragon Power de Wild Streak Gaming. Ce jeu est désormais en ligne avec Light & Wonder et lance maintenant la dernière version sur notre RGS. Nous détenons actuellement moins de 1 pour cent du marché des fournisseurs aux États-Unis, nous voyons donc de nombreuses opportunités de croissance sur le marché.
Cependant, la mise sur le marché des jeux aux États-Unis peut être très lente à l’heure actuelle. Espérons que davantage d’États réglementent. On parle de l’Indiana, de l’Illinois et de New York, et nous espérons voir au moins un nouvel État s’ouvrir bientôt aux jeux vidéo, sinon plus.
Bragg continue de se développer en Europe, avec environ 30 pour cent du PNB avec votre PAM aux Pays-Bas. Quels sont les projets européens de Bragg et comment avez-vous conquis une part aussi importante du marché néerlandais ?
Nous avons entamé des discussions avec les opérateurs néerlandais dès 2016 pour nous assurer que nous étions en conformité dès la publication de la réglementation. Nous avons obtenu toutes les certifications nécessaires et nous avons été l'un des – sinon le – premier fournisseur à lancer une marque sur le marché néerlandais avec BetCity et peu de temps après, nous avons fait de même avec JACKS. Nous avons une très bonne compréhension et sommes très expérimentés dans les marchés réglementés. Nous avons des solutions en place qui ont été développées pour répondre à ces marchés.
Plus précisément, notre PAM fonctionne très bien pour ces opérateurs dans divers segments comme le jeu responsable et l'AML. Nous avons vu des opérateurs utilisant différentes piles technologiques se voir infliger une amende précisément pour cela et c'est pourquoi nous sommes l'une des meilleures entreprises du secteur. Nous fournissons une solution clé en main complète à nos partenaires opérateurs, afin qu'ils n'aient pas à chercher quoi que ce soit en dehors du portefeuille ou de la pile technologique que nous fournissons.
